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人を動かすにあたり、動かす対象の人間が増えれば増えるほどコントロールは難しい。
２～３人のチームであれば、簡単な口頭の指示でコントロールできるし、
進捗や出来栄えのチェックも容易に行える。
しかし、チームメンバーが増えてきたリ、指示や依頼をする対象の
人数が増えてくるとそうはいかなくなってくる。
「ちょっとこれお願い」とお気軽には頼むことができなくなる。
いい加減な支持を出しても動いてくれないし、無駄なことをさせると反発がある。
大人数で取り掛かる必要があるタスクはボリュームが大きい。
大きいうえにいつまでに、どれだけのものを作ればいいのか、
というゴールの設定も難しい。
僕が所属する部署では開発案件のプロジェクト推進を担当する組織(開発部門)と
既存のシステムの保守を担当する組織(保守部門)に分かれている。
で、僕は開発部門に所属している。
保守部門の人たちは、既存のシステムを安定稼働させ、障害があれば速やかに
対処するという使命を持っている。
なので、システムの刷新のようにシステムを変えていく案件への関心度は低い。
かたや、開発部門はシステムに対して変化を加えてより良くしていく使命をもっている。
でも、現行システムの細かい部分まで知り尽くしているわけではないため、
現行システムについて調査が必要だ、となった場合には保守部門に調査や作業を
お願いしないといけない。
開発部門と保守部門は持っている使命が異なるため、思った通りに動いてく
れない事がよくある。
開発部門がシステムを良くする策を練っても、保守部門にはなかなか響かないことがある。
保守部門はシステム安定稼働のために脳みそを使っており、
短期的なタスクをこなすことで精いっぱいなのだ。
そんなところに来年までにあれやっといて、いい感じに、
なんて言ってもまったく響かないし、絶対動かない。
部門が違ったりして、異なる考えを持つ人たちを味方につけようと思ったら、
何が重要かというと、コミュニケーションだ。
自分たちが何を計画していて、その目的は何で、それをやると誰にどのような
メリットがあるのかということを伝えて、理解してもらわないといけない。
重要性が理解されると、話が通りやすいし、より自発的に動いてくれるようになる。
最近、保守部門向けにとある改善案件の説明会を開いた。
やろうとしていることへの理解が深まり、うちらもやらないといけないという
意識が徐々に芽生えてきている様に感じられてうれしかった。
大きな車輪がぐぐっと動き始めた、そんな感覚であった。
ただ、このまま放っておいても誰も何もやらないので、
ブレイクダウンしたタスクを保守部門に渡してフォローしていかないといけない。
ユーザ系SEの仕事にはどこまでいってもコミュニケーションがつきまとう。